経営上手は撤退上手

2022.06.15更新

皆さんこんにちは!

昨年は 5 月に梅雨入りでしたが、今年は例年並みとのこと。近年は梅雨の末期に毎年のように大きな水害が起こっています。今年は起こらないことを切に願っている次第です。

戦力は集中する!
以前、ある飲食業の社長(関与先ではない)とお話した時のことです。社長はイタリアン、焼き鳥、ビストロ、和食…と次々に展開していったのですが、本店を除いて支店の業績がどうもパッとせず、開店と閉店を繰り返しているそうです。社長はそれぞれのお店について色々な視点から次々とお話されていました。
今ひとつ業績が伸びない理由は色々あるのでしょうが、私が感じたのは「社長が器用過ぎて、力が分散されている」ということです。社長ご自身はとても行動力のある方で、事業展開はとても速い。社長がいなくても同レベルの料理、サービス、マーケティングが展開できるなら問題ないのですが、そこまで凄い幹部は育っていない。
結果として、ドラゴンボールのサイヤ人がずっとスーパーサイヤ人ではいられないようなもので、社長のお店に対する愛着や集中力が切れた時が閉店の時…という印象に映りました。
司馬遼太郎の小説、特に近代史を描いたものを読むと、「戦いは戦力を集中させた方が勝つ」とくどいほど書いてあります。逆にいうと、「分散した戦力は、敵の餌食になるのを待っているようなもの」です。そして、こんな簡単な鉄則が意外と守れないのは私自身も経験しているところです。

一つの事業の寿命はかつて 30 年、今は 5~10 年といわれます。調子が良いうちに次の展開を考えるのは企業にとって必要不可欠なことです。しかし、展開が早過ぎないか?戦力が分散され過ぎていないか?は常に気をつける必要があると思います。

経営上手は撤退上手
何事も新しいことを始める時は楽しく、気合も入ります。しかし、ユニクロの柳井社長が事業の成功確率は「1 勝 9 敗」とかつて書いたように、上手くいかないことも多々あります。そういう私も振り返ると結構失敗しています。

・建設業の経営審査事項に関するコンサルティング
・社会保険スタッフによる生命保険の販売
・コンテナハウス投資
・高級車の中古車販売

それぞれそれなりに勝算があって始めたことですが、結果的に全然ダメでした…。
今考えると、勉強不足もあって、事業として成長する姿が見えませんでした。他にもパッと思い出せないだけで色々あります(苦笑)
幸いだったのは、どれも会社として致命傷にならなかった事でしょうか。

テスト的にやってみて、直感的に「あ、これはいける!」と思ったら思い切って投資すべきです。しかし、「なんか嫌な予感がする…」場合はよく考える必要があります。一番まずいのは、撤退ラインを決めておかないことではないでしょうか。

ある社長は「5,000 万円損失を出したら、その事業からは撤退する」とスタッフにも明言しており、その通りにしていました。なので、幹部もスタッフも「社長はいつまであんな無駄なことやってるんだ?」というような批判はありませんでした。
逆に、新規事業に肩入れ過ぎて、本業までダメになった企業はいくつも見てきました。経営上手は撤退上手とも言います。株式投資と同じで、撤退ラインは必ず守る方が大失敗は少ないように思います。

バイタルワン経営を目指す

2022.06.01更新

ひところ「オンリーワン経営」というのが流行りました。
ライバルと差別化して、他にないブルーオーシャンをゆくというものです。
しかし、実はその上があったのをご存知でしょうか?
それが「バイタルワン経営」

「この会社、お店、サービスがないと、私は生きていけない!」
というとちょっと大げさかもしれませんが、その人にとってかけがえのない存在を目指すということです。

大分の湯布院に山荘無量塔という旅館がありますが、私にとってはここがそのバイタルワンです。
初めて行った時、前日に腹を壊してほとんど何も食べれず、それはそれは残念でした・・・。
それで、2ヶ月後に予約もせず、ふらっとカフェに立ち寄ったところ、総支配人さんが私に気づき、
「菅さん!! お身体は大丈夫でしたか?」
と駆け寄ってきたのです。

ニット帽を深々とかぶっていたので、「よく私だと気づいたな・・・!」
と思うのですが、名前も体調を壊していたことも全て覚えていて、
前回食べられなかったロールケーキとコーヒーをご馳走になりました。
その日から私はこの旅館の大ファンになりました。

こんなサービスは、瞬間的にはできても、続けるのはとても難しいです。
まして、スタッフ全員が出来るようになるには相当に時間がかかることでしょう。
でも努力を継続すればお客様は決して裏切らないと思います。
今後も、勉強を兼ねて、定期的に無量塔さんに伺おうと思います。

あ、そうそう、2度目に行くとこう迎えてくれます
「お帰りなさいませ!」

お客様が購買を決定する3要素

2022.05.16更新

皆様こんにちは!
私は、先月 24 日に 49 歳になりました。

織田信長は「人間 50 年」で始まる有名な敦盛をよく舞ったそうですが、その信長の寿命まで自分が生きることを、若い頃は全く想像していませんでした。年齢に伴って徳のようなものが積みあがればよいのですが、まだまだ足りていないと反省しきりです。
さて、急に時間ができたので、中小企業コンサルタントの小宮一慶氏の本を読み返してみました。基本的なことほど忘れがちですね……。ということで、その「基本」を書いてみます。

お客様は「QPS」という 3 つの要素で購入するモノ・相手を選んでいます。
Q クオリティ(品質)
私は洗剤やコーヒー豆といった日用品、食料品などはネット通販をよく利用します。一方で、カーペットや家電などは実店舗に出向いて確かめるようにしています。なぜなら、日用消耗品は機能として使用できればそれでよいですが、カーペットの触り心地や家電の質感などは直に見て、触って確かめたいからです。企業にとって商品のクオリティの追求は、「それを買って欲しい人の望むものの追求」と言えるかもしれません。欲求を下回れば、購買してくれませんし、あまりに上回るとコスト高になります。

P プライス(価格)
プライスはクオリティとのバランスで決まります。例えばメーカーズシャツ鎌倉のネクタイはほとんどが 5,000 円です。同様のものをポール・スミスで買えば 13,000 円以上します。クオリティもデザインもポール・スミスの方が良いことは素人の私でもわかりますが、無地のネクタイなどは見る人が「こりゃえらい安物だな!」と思わなければそれでよいので、私はメーカーズシャツ鎌倉で買います。クオリティに比して、割安だからです。価格はクオリティ、景気、ライバルの動向……など様々な要因でどんどん適正値が変わります。
経営者がいかに敏感でいられるか?が大事になります。

S サービス・その他
「S」は「その他の S」であり、実のところ、これが購買に大きく影響しているとのこと。例えば、同じような商品なら、「家の近く」「友人が働いている」「知り合いに勧められた」など、顧客が直接お金を支払わない要素が購買の決定要因になります。昨今においては WEB や SNS が代表格かもしれません。ちなみに、ある経営者が SNS からの情報は信憑性がないと言っていましたが、だからといって敬遠するのは時代錯誤も甚だしいでしょう。
なぜなら、報道各社は Twitter や Facebook、Instagram、TikTok などからネタを集めているからです。他にも、接客の良さ、社風、伝統などいろいろなものがこの「S」に含まれます。
上記の「QPS」が揃って初めて、モノやサービスが売れます。
私自身もそうですし、お客様を訪問して、「なんとなく行き詰まっている」「成長が鈍化している」場合は、この QPS の歯車が狂っていることが多いように感じます。

お客様が求めるのは行動と自分にとっての効果

お客様は従業員の意識などはどうでもよく、自分にとって役に立つか?だけを見ています。弊社の事例ですが、先日、ある社長様から「今回の決算はすごく満足だった!」とお褒めの言葉をいただきました。担当者にそれを伝えたところ、「私は特に何もしていません」とのことでしたが、

・返答が速かった
・言ったことを守ってくれた
・一歩踏み込んでアドバイスをしてくれた

など小さな行動を社長が評価してくれていました。仮に返答が遅ければ、たとえ担当者のモチベーションが高かったとしてもお客様は不満に思われたでしょう。モチベーションなどはあくまで売り手サイドの話で、お客様にとってどうでもよいことなのだと改めて思いました。

事業承継でありがちな失敗

2022.05.02更新

事業承継って、線路のポイント切り替えみたいなものでして、
間違えると脱線して大事故になりかねません。
中小企業の業績の95%はトップで決まると言われますから、その交代は良くも悪くも影響大です。

承継して良い方向に行けばよいのですが、経営者としての資質がない長男に無理やり経営させた途端、幹部が次々に退職して経営危機に陥った・・・なんて事例もあります。

私自身が会社を引き継いた経験と、20年間いろいろな会社を見てきて、
親子承継時にこれだけはやらない方がよいと思うことを列挙すると・・・

①兄弟仲よく経営させる 
→ 経験上、兄弟ほど遠慮がなく、激しく喧嘩します
②遅すぎる事業承継 
→ 後継者にも旬があります。例えば60代で新たにチャレンジするのはなかなか酷でしょう
③株式の兄弟間の分散 
→ 買い取り請求など往々にして揉めます。後継者が100%持つのがベストでしょう
④親の退職金を借入で賄う 
→「贅沢するな!」と、承継する息子と大喧嘩になりますから、保険等で簿外に貯めておくのがベターです
⑤後継者を現場に出さない 
→ 現場を経験させないと、(屁?)理屈ばかりこねる社長になりがちです
⑥会社の状況を教えない 
→ 状況が悪い場合、引き継いだあとで「こんなはずではなかった・・・」と激しく後悔します
⑦いきなり取締役に抜擢する 
→ 自分の実力ではないのに、偉くなったと勘違いして努力を怠るケースが多々あります。 

他にも色々ありますが、上記は最悪の結果を招くことがありますから、くれぐれも注意なさってください。

勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし

2022.04.01更新

勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし

野村監督の言葉として有名ですが、元々は江戸時代の剣術の達人、松浦静山の言葉だそうです。
(知らなかった・・・。)

実は似たようなことを元アメリカ・コカコーラCOOのドナルド・R・キーオ氏も著書で語っていまして、

「成功するのに王道などはない。あるとすれば『必死で頑張れ』『親孝行しろ』ということくらいもの。それに比べ、こうやったら失敗するというのはある程度王道がある」
という趣旨を述べていました。

失敗には必ず原因があります。
なので、どうしたら失敗するのかを予め勉強しておけば、将来リスクを下げることが出来ます。
例えば、現場に出向かない経営者は、大抵の本で「典型的なダメ社長」と書かれています。
だったら、徹底して現場に向き合えば良いだけのことです。

さて、私などでも「いかにして会社を発展させたか?」と、同業の方に聞かれることがあります。
色々考えるのですが、答えは「よくわからない」です。

そもそも、経営的に成功しているのかもよくわかりませんし、無我夢中で走った結果今の状態になっているのであって、実際は多くの不安を抱きながら経営しています。
「一寸先は闇」という言葉のほうがよほどピンときます。

最近読んだ、日本電産/永守重信氏の著書に、
「自分は周囲が驚くほど怖がりだ。しかし、経営者の素養として臆病さは極めて重要である」とありました。永守氏が臆病であるとはとても信じられませんが、
臆病だからこそ勉強して、負ける確率を下げる・・・。
経営者としてとても大事なことではないかなと思う次第です。

小規模な企業が生き残るには、局地戦に勝て!

2022.03.10更新

「経営者の名言」より

小規模な企業が生き残るには、局地戦に勝て!  永谷嘉男/永谷園創業者

 

暗黙のルールは変化する

かつて「不倫は文化だ」と言いながらも人気を博した芸能人がいました。

もし今の時代なら各方面から袋叩きに合うこと間違いなしでしょう。

 

先日、週刊文春の元記者の方とお話をする機会がありました。

で、連発される文春砲について聞くと、

「自分たちも別に不倫のことを書きたいわけじゃないんですよ。本当は政治や社会情勢など書きたい事はたくさんあります。

けど、肝心な読者がそんなもの求めていないんです。発行部数を伸ばすためにはゴシップネタを書くしかないというのが実情なんです」

とのこと。

 

不思議なもので、経済的必要に駆られて書いた記事が世論を形成し、今や芸能界はかなり高いレベルで清廉潔白さを求められる。

良いとか悪いとかではなく、これが現実なんですよね。

 

一昔前の企業経営において、コンプライアンスは経済性のニの次だったように思います。

しかし20年ほど前から潮流が明らかに変わりました。

雪印食品が品質管理を怠り14000人の食中毒を引き起こし、その後も相次ぐ偽装問題で事実上経営破綻したのはその象徴的な出来事でした。

 

私の周囲でも、とある訪問販売の会社が老人に強引な販売をしたことが新聞に報じられ、過去最高益を記録した次の年に倒産したという事例があります。

企業経営においてコンプライアンス違反は命取りになりかねません。

 

社会には法的なルールはもちろん、暗黙のルールというのも多数あります。

特に後者は時代とともに変わるということを頭に入れて、日々の経営に取り組まねばならないと思います。

 

企業はヒト・モノ・カネというけれど、これは大事な順番に並んでいる

2022.03.03更新

「低賃金で稼ぐ時代は終わる」
15年ほど前にタイのプーケットに行った時、オーストラリア人と話す機会がありました。電気工事業の課長クラスで、私よりはるかにグレードの高い部屋に家族4名で2週間滞在予定とのことでした。
金額にすると300万円はくだらないでしょうか。

その後オーストラリアに行く機会があったのですが、オーストラリアの最低賃金は1850円。実際、現地で2000円以下で働く人はいないが、日本人は1200円でも喜んで働いているとのことでした・・・。

「鉱山資源は豊富でも、人口が2500万人しかいない。だから人が貴重で、賃金は高くなる」

この状況は今後日本でも確実に起こるでしょう。
この20年で労働人口は1000万人減りました。
今後20年でさらに1500万人減ると予測されています。

毎年のように最低賃金が上がっていますが、最終的には1500~1800円くらいは
覚悟しておく必要があると思います。
よって、パートやアルバイトで人件費を削減して利益を出すスタイルは年々厳しくなると思われます。

高くても欲しいもの、高いけど喜ばれるサービス を追求していくことが
中小企業の長期的な課題になると思う次第です。

新年のご挨拶

2022.01.05更新

新年あけましておめでとうございます。

本年もどうぞよろしくお願い致します。Twitterばかりでこちらのブログの存在を忘れておりました…。

ですので、久しぶりに書かせていただきます。

私、経営者として早20年が経過しました。20年前と比べると、多少は成長したと思いたいのですが、残念ながらまだまだ未熟者です。

最近、19年連続増収増益で有名な、元トリンプジャパンの吉越浩一郎さんとご一緒する機会があるのですが、氏と話していると自分の未熟さを痛感させられます。勝手に師匠と思っております。

この年になると、何かを集中的に習う機会が激減します。自分の至らなさを教えてくれる存在は本当に貴重です。

また、最近思うのはコンプライアンスについてです。

ある程度歳を重ねた方がコンプラ違反をすると、世間に対して言い訳がききません。違法な取引、脱税などに手を出せば会社は社会的に抹殺されます。そしてそれらは大半が社内からの密告によって発覚します。

経営者ともなれば、不正の罠はそこら中にあります。くれぐれも欲に負けて、不正に走らないように気をつけていただきたいと思います。

コロナ禍が一日も早く収束することを願いつつ、今年もスタッフ一同お客様の未来のために全力を尽くしますので、どうぞよろしくお願い致します。

 

 

本年もよろしくお願い致します

2021.01.11更新

新年明けましておめでとうございます

昨年はコロナにはじまり、コロナに終わったような一年となりました。

弊社では感染の社会的影響が本格化する前の3月初旬から資金繰りや助成金の活用支援に取り組み、

私の管轄では300億円を超える調達を行いました。

結果として法的倒産は昨年末時点で0件となっております。

しかし、今後の感染の状況次第では大変厳しい経済環境も予測しておかねばなりません。

本年も引き続き皆様の経営が安定しますよう、毎月関与先様全社への資金繰り予測、最新の融資等の情報提供、そして実行支援を行いますことをお約束致します。

スタッフ一堂、皆様のために努力研鑽いたしますので、どうぞよろしくお願い致します。

 

 

 

 

 

 

 

 

後継者の要件

2020.08.08更新

よく会社は3代目が潰すと言います

しかし、これは3代目が悪いのではなく、

2代目がダメで、3代目が継いだ時はどうしようもなかった…というのも多数あると思います。

私の父は、よく、

「可能であれば親族による承継が最も上手くいく」

と言ってました。血族でない幹部の1人が抜擢されると、ほかの幹部が嫉妬して辞めたりするからです。

しかし、親族の後継者が優秀である保証はどこにもありません。むしろ、そうでないことの方が多いのではないでしょうか?

親族の後継者が優秀であることに越したことはないですが、一つだけ資質の要件があるとすれば、それは、

「お客様を喜ばせる事に長けている」

事だと思います。

これができないようなら、経営者には向かない…というか、必ずや会社を潰す方向に導きますから。

その適性を知るには営業の最前線に放り出すのが得策です。間違っても最初から取締役などにして、温室栽培しないようにしましょう。育つものも育たなくなります。

 

 

 

 

 

商売は現金に始まり、現金に終わる

2020.07.22更新

標題は株式会社武蔵野の小山社長の言葉です。

現在はいろいろな金融商品、決済手段、取引方法がありますが、結局は現金のやり取りが姿を変えただけです。

少し乱暴に言えば、商売は現金を増やすことが唯一の目的とも言えます。

ところで、私達会計人は限界利益をというのを意識してアドバイスをします。

この限界利益とは、売上から材料などの変動費を差し引いたものです。

この限界「利益」ポイントは、人件費などの固定費を考慮しないことです。

なぜなら、人件費などは売上があってもなくても支払う必要があるからです。

よく、「採算が取れないから」と取引をやめてしまったり、見積もりを引っ込めるケースを目にしますが、

そのときに人件費を入れて考えてないでしょうか??

結論彼言えば、「売上-変動費」がプラスならばその仕事はやったほうが現金は増えます。

あとは、スタッフの残業など、他の要素を検討することになります。

これは意外と経営上の盲点ですので、気をつけて頂ければと思います。

コロナ対策について

2020.03.14更新

2月頭の初報に接した時は、「コウモリなんか食べるなよ…」程度の認識だったわけですが、今はリーマンショック以上の経済危機となっています。

リーマンショックと違うのは、最初から実体経済に影響がある点です。

今すでに売上が下がっている企業はもちろん、そうでない企業も転ばぬ先の杖で資金確保をする事をお勧めします。

資金確保には

・保証協会による特別枠を利用する

・政府系金融機関の特別な制度を利用する

がありますが、どちらかではなく、どちらも利用するくらいで良いと思います。

また、思い切って会社を休業する場合は雇用調整助成金が使えます。リーマンショックの時は、雇用調整助成金と、保険解約、期間短縮で難を乗り切った企業がいくつもありました。このあたりは思い切った判断が功を奏するのではと思います。

弊社ではこれら政府対策の全ての手続きに対応可能です。お困りの際はすぐに担当までご連絡下さい。

また、関与外でもなんとか対応いたしますので、遠慮なくご連絡下さい。

 

 

新年のご挨拶

2020.01.05更新

新年あけましておめでとうございます

本年もどうぞよろしくお願い致します

正月はなんとなくですが、キングダムを読んでおりました。子供の頃三国志に熱中しましたが、久しぶりに同じ気持ちが湧き上がって来ました。

もっとも、中学生の頃は張飛や関羽に憧れましたが、今は曹操に目が行きます。年を経て、経営者らしくなったと言えばそうかもしれませんね。

三国志もキングダムの戦国時代も、様々な武将が出てきて、それぞれの能力を活かして活躍します。しかし、共通しているのは、強い大将は率先垂範、常に先頭に立っているということでしょう。

現代は刀や槍でなく、パソコンや技術を持って戦うわけですが、大将がやるべき事は敵を打ち砕く作戦を練り、実行し、部下の生活を安定させる事です。これは全く変わっていないと思う所存です。

司馬遼太郎が小説、項羽と劉邦で書いてました。古来、大王とは食の提供者であると。

現代では、食=売上、そして利益です。経営者は利益を出さなければ結局は失格です。私も失格者の烙印を押されないよう、毎年が勝負だと強く思っております。

そのためには、当たり前ですが、クライアントの皆様の利益が出るようなアドバイスを一つ一つ積み上げていかなければなりません

今年も皆様の未来のため、ひいてはスタッフのために尽力しますので、どうぞよろしくお願い致します!

 

今年もありがとうございました!

2019.12.29更新

  • 弊社は27日で仕事納めとなりました。

クライアントの皆様には、大変お世話になりまして、

厚く御礼申し上げます。

今年は保険税制の大改正から始まり、時代は令和となり、佐賀中央オフィスを開設するなど、記憶に残る年になりました。

来年、私自身は、4月で会社を引き継いでから20年目に突入します。28歳で継いでから、30年間なんとか頑張ろうと思っていましたが、もうすぐ2/3が終わることになります。

経営者として中堅どころの年数になって来ましたから、今後は若手の経営者に自分なりに身につけたスキルやノウハウなどをお教えできればと思っています。

ところで、最近ゴルフを始めたのですが、これが全く上手くなりません。

が、ゴルフは経営によく似ていますね。

・開眼してもすぐに閉眼する

・メンタルひとつで結果が大きく変わる

・1つのナイスショットより、10のベターなショットが大事

・スコアメイクは一発のドライバーより、こまかなパターとアプローチ

・スイングは理論も練習も同じくらい必要

・練習してもコースで実践しなければダメ

さらに大事なのは、誰に習うか?でしょうか。

師がいない状況では上手く成長できない点もそっくりですね。

来年は仕事はもちろん、ゴルフもそこそこ頑張りたいとおもいます 笑

 

今年も本当にありがとうございました。

皆様、どうぞ良いお年をお迎えください。

 

 

 

ベンチャー企業に就職するということ

2019.12.15更新

東洋経済の記事に、新興のIT企業に就職して、失敗した…

というのがありました。

有名私立を出て、カリスマな若手経営者がいるベンチャーに入ったはよいものの、

・理念経営の旗印のもと、朝から晩まではたらく

・有給休暇が取れない

・退職金制度もない

など、大手に就職した友人たちと比べて自分は不遇だというものでした。

まぁ、社労士の人が書いた記事なのでどこまで鵜呑みにするかという問題もありますが、この記事は大事な視点が抜けています。

それは、ベンチャーには大金を手にできるかもしれないとい

夢(≒ギャンブル性)があることです。

朝9時から17時、有給休暇100%、こんな会社で新規ビジネスを立ち上げ、上場するのはかなり困難でしょう。というか、そんな会社は見たことないです。

また、そのベンチャー企業もいつしか経営が安泰して来れば、まともな経営者なら福利厚生を手厚くしていきます。

ですから、現時点での自分の待遇を比較するのがナンセンスというものです。おそらく、記事に出てくる友人は、大金を手に入れるチャンスは無いわけですから。

 

夢を取るか、安定をとるかは、その人の価値観によります。良い悪いではないと思う次第です。

 

 

 

 

 

 

 

佐賀中央オフィスをよろしくお願い致します

2019.11.07更新

  1. さて、この度、弊社グループは佐賀市鍋島の医大通りに佐賀中央オフィスを開設いたしました。

近隣のお客様や関係者の皆様をお招きしてのパーティーには約200名のご参加をいただき、本当にありがとうございました。

また、基調講演を頂いた吉越浩一郎さんからも応援のエールをいただきました。

心機一転頑張っていこうと思います。

会社の拡大には色々な方法がありますが、私は基本的にドミナントでして、

・ご縁があるところ

・地の利を知っているところ

にしか出店する気はありません。

東京や大阪もご縁があれば出店するかもしれませんが、

当面は生まれ育った九州で、地元の企業の発展のために頑張りたいと思っています。

今後ともどうぞよろしくお願い致します。

 

 

 

 

 

 

離職率が低すぎるのも考えもの

2019.09.22更新

離職率は低いほど良いように思われがちですが、停滞している企業の離職率は意外と低かったりします。

成長している企業は、経営者がやる気に満ちており、新しい仕事をドンドン持ってきます。つまり、自然とやるべき事が増えます。当然仕事はキツく、離職率が上がります。

一方で、停滞企業の仕事はルーティンが多いですから、スタッフは楽を覚え、離職率が下がったりします。

私は、離職率が10%以下ならそれほど躍起になって対策する必要はないと思っています。

水は流れないと腐ります。あれと同じです。むしろ、離職率が0の状態は、企業が停滞している、あるいは停滞し始めているのかもしれません。

 

(さらに…)

先頭のアリと仲良くしてますか?

2019.09.12更新

2:6:2 の法則は皆さん聞いたことがあると思います。

・利益の8割は上位2割が作っている

・組織は上位2割がその他8割を引っ張っている

・下の2割をクビにしても、残ったメンバーで新に2:6:2が形成される

使い方は色々です。

先日、会計事務所のトップ600名に向けて講演を行いました。

もう1人の講師だった大阪の鈴木先生(税理士)がこう言われました。

「アリは2:6:2の組織で、トップが必死で働くので、その下の8割が引っ張られてます。しかし、組織で本当に問題なのは、先頭を形成している2割の仲の良さなのです。先頭の仲が悪いと、その下の6割が混乱し、下の2割が活躍し出すのです」

これは私も実感するところでして、経営者には必ず理解者が必要です。もし、理解者がいなければ、売上を作るための会食もゴルフも、「ただの遊び」だと認定され、やがて組織は崩れ去ります。

 

  1. 先頭のアリといかに意思疎通しているか?がとても大事というわけです。

徹底してこその経営者

2019.09.03更新

どうすれば事業で成功するか?

  1. なんて、誰にもわかりませんが、
  2. 上手くいっている会社は、何事も徹底してやる
  3. 社風があります。

新しい取り組みを決定したら、とりあえず徹底してやってみる。その上で改善点を探る。それでもダメなら撤退する。

 

1番良くないのは、徹底するまえに辞めてしまう事。

そして、適当に諦める事が社風になってしまう事だと思います。

 

必要な人は残っていますか?

2019.08.18更新

ある会社の売上を10年並べて見たところ、

5年ほど前から急に業績が伸びなくなっていました。

???と思って担当に聞いてみると、

・営業に長けた部長が退職

・それに続いて重要な営業スタッフが退職した

との事。

そして、そのきっかけは事業承継だったとの事でした。

なるほど事業承継というのは様々なリスクが付き物です。

私も父親から承継した途端、辞めた幹部もいましたし、その後も敵対的に辞めた人もいます。一時的に売上や利益が下がり嫌な思いもしました。ただ、幸いだったのはその人達が私や組織にとって不要だったという事でしょう。

ある外資系生保の方から言われました。

「菅 さん、不要な人が辞めるのはあなたが正しい証拠。でも必要な人が辞めるのは菅さんが間違っている証拠ですよ」

これが長年、私のバロメーターです。

そして、この言葉をそのままその若い経営者に贈った次第です。

 

最近の節税手段

2019.07.27更新

たまには税理士らしくいきましょう 笑

いわゆるバレンタインショックで節税保険の類は殆どが無くなりました。特段節税でない長期平準保険まで無くなりました。あとは医療保険の短期払いが9月末まで。いわゆる名義移転スキームは残るという話ですが、これはあくまでグレーゾーンな対策です。

保険が使えないとなると、一度に経費を作ろうとすれば、設備投資系のスキームを使うことになります。

・船舶や飛行機のリース

・コインランドリー

・足場リース

などです。しかし、運営リスク、為替リスクなど、いずれも太陽光発電ほどの安定性はない印象で、経営判断が難しいところです。

長期的に節税しようとすれば、やはり複数法人を待つのが得策です。

相続対策も兼ねて、ホールディングスを作ると、軽減税率部分(15%)を2倍使えますし、株価の上昇も38%抑えられます。

私は不動産管理か総務系の仕事を受け持つ持株会社をよく提案しています。これはうまくやれば事業承継税制にも適応可能なので、利益が安定して出ている企業は、是非一度検討されると良いとおもいます。

 

 

良い人と付き合いましょう

2019.07.14更新

かの安岡正篤先生曰く、

縁尋機妙(えんじんきみょう)
良い縁がさらに良い縁を尋ねて発展してゆく様は誠にたえなるものがある

多逢聖因(たほうしょういん)
よき人に交わっていると良い結果に恵まれる

人間はできるだけいい機会、いい場所、いい人、いい書物に
会うことを心がけるべきだ

類は類を呼ぶと言いますが、これは本当です。

弊社のスタッフなども、その付き合っている人を見ると、似たような気質の人が集まっているのがよくわかります。しかし、友達関係ならともかく、経営者はそれではダメです。

成長したければより高みにある方と付き合うようにするのが1番の早道だと思います。

経営者向けの勉強会や集まりなども、心地よい場ではなく、毎回緊張の連続…というようなものを選べば、1年後にはだいぶ違ってくると思います。

 

油断大敵

2019.07.06更新

経営は不思議なもので、「安定しているな」と思うと、必ず近いうちに問題が起こります

経営は、問題が起こるのが常態で、安定しているのは異常なのだと思えば良いのかもしれません

財務的には、安定している時に

・融資を受け、返済実績を作っておく

・貯蓄用の保険や倒産防止共済等に加入し、万が一に備える

とよいと思います。

保険に関しては、現在貯蓄型の経営者向け保険の大半が売り止め常態です。先日、新しい通達が出ましてので、新商品が出てきたら再検討すればよいと思います。

 

 

 

事業承継のコツ

2019.06.27更新

事業承継は企業にとってチャンスであり、リスクでもあります。

経験上、リスクになる要因はたった一つでして、経営者に向かない人に無理やり社長を引き継がせる事です。

100年以上続いてる企業は、かなりの確率で婿養子を迎えているそうです。これは、二代、三代続けて優秀な経営者が出現する確率がいかに低いかを物語っています。

司馬遼太郎の新史太閤記に、最後は秀吉に殺害された甥の秀次の話が出てきます。彼はとても関白などになる器ではなかったそうですが、子供がいないため無理やり後継者の座につかされます。その後、大失態をやらかしますが、周りの優秀な補佐官がフォローしてなんとか仕事(合戦)を遂行していました。しかし、結局、最後は時勢を読めず、謀反の疑いをかけられて殺されました。

実力以上の地位に就き、それに向かって努力するのは素晴らしいことですが、あまりにもかけ離れた地位に置かれると、最後は潰れてしまいます。

ですから、後継者は最初から役職者にせず、下働きから始めさせ、もし経営者の資質があるなら抜擢すれば良いと思います。

資質がない場合は、株主として財産だけを承継させるか、M&Aするという手もあります。

 

目線を上げましょう!

2019.06.20更新

先日、歯科医師向けのセミナーで講師をし、同時に、その地域の代表的な歯科医院について学びました。

弊社では300医院ほど関与しており、私もそれなりに業界の事を知っているつもりなのですが、経営的に元気な医院に出会い、「目からウロコ」状態でした。

開業10年で売上9億円という先生もおられましたが、これは一般業に換算すれば年商30億円クラスの企業を作っていることになるでしょう。

そうした先生は、総じてお仲間も経営に関する感度が高いです。
そして、仲間内で無言のうちに競っているのがよくわかります。

ひるがえって、私は11歳の時に公立小学校から国立附属小へ編入しました。
その時痛烈に感じたのは、「ここでは、成績が良い人が偉いんだ」という事です。

周囲は懸命に勉強します。公立では勉強すればイジメの対象でしたから、えらい違いです。
私も周囲に引きづられて勉強し、なんとか落ちこぼれずに済みました。

大事なのは、

自分をどういう環境に置くか?
どういう仲間とつきあうか?
目線をどこに置くか?

だと改めて思った次第です。

税理士に経費の権限などない

2019.06.16更新

「〇〇すると、税務調査でやられますよ!」

税理士との会話でよくあるものです。

たしかに、税法は会計を行う上で大きな基準になっています。

しかし、本来、会計と税務は会計が主で税務が従の関係なのです。

よって、会計慣行から逸脱しない限り、企業は自由に会計を行うことが出来ます。特に、中小企業は。

以前、

「創業者の母親である非常勤役員に1000万円の退職金を支給したいけれども、顧問税理士から許可が下りない」

と相談がありました。そこで、セカンドオピニオンとして、

・そもそも、税理士に経費計上を許可する権限などない

・退職金の支給額は会社で決めれば良い

・税理士はそれが損金になるかならないかの見解だけ述べれば良い

・調査が来た時のため、1000万円の理由だけ補強しておくべき

 

とお伝えしました。

結局、この会社は1200万円支給し、その後の税務調査では特に問題にされませんでした。

  1. 社長にとって大事なのは、調査時の否認よりもお母様への恩を形にすること。

  2. 税務調査云々などは些末な…というか、無粋な問題だと思いました。

 

経営者は営業マンたるべき

2019.06.08更新

経営者の役目は組織の大きさでも変わります

10名までは、スタッフの先頭に立って働く場面が多いでしょう

30名クラスになると、徐々に組織が出来、次第に先頭に立つことが減ります

100名クラスとなると、現場は幹部が取り仕切り、判断業務が1日の多くを占めるようになります。

しかし、規模に関わらず一貫しているのは、

「経営者は売上を作らなければならない」

ということです。

私が知る限り、優れた経営者は優れた営業マンである事がほとんどです。

逆に、幹部の売上への影響力が経営トップを上回ると、色々な事が上手くいかなくなります。例えば、幹部の発言力が増して、経営者の言うことを聞かなくなったりします。すると組織が乱れて、社としての戦闘力が落ちます。

経営者は現場の先頭に立ち続ける必要は必ずしもありませんが、その会社で一番の営業マンである、あるいはその実力を保つ事が会社を円滑に運営するカギだと思います。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

誰からお金をもらっているのか?

2019.05.28更新

税理士はたしかに国家資格で、公正・中立な立場で、正しい納税に貢献する事が求められています。

しかし、一方で税理士はビジネスでして、クライアントの要望に応えることが求められています
先日、ある企業(クライアントではない)で不可解な別表加算を見つけました。別表加算とは、要するに経費否認のことで、その分税金を払っていたわけです。その額約5000万円!
聞けば、きちんと調べれば大半は判明するようでした。要するに、
・税理士が原票の調査を手抜きした
・更正の請求だと税務調査になるのでやりたくない
という事です。
ビジネスは、こんな事ではいけないのです。
一体誰からお金を頂いているのか?
と思わずにはいられませんでした。

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